Vers une organisation internationale des RH

Dans un contexte de développement de l’internationalisation des entreprises, la fonction RH est amenée aussi à réfléchir de manière internationale son organisation. L’enjeu de cette mutation est multiple : apporter une réponse globale et cohérente face à l’internationalisation des activités, ancrer la diversité et l’internationalisation des parcours comme valeurs majeures, délocaliser les organes décisionnels pour basculer d’une organisation centrée sur la Maison mère vers une organisation forte en interne et tournée vers l’externe.

Concrètement, en terme d’organisation, cela signifierait un éclatement des spécialités et la délégation à une Business Unit de la responsabilité de sa gestion. A quand le Développement RH confié à tel pays, l’Administration de la Paye à tel autre pays, le SIRH à tel autre… avec pour Chef d’Orchestre le DRH International.

L’avantage de cette organisation, c’est qu’elle est motivante pour chacun des acteurs qui a un rôle majeur à jouer. Les mutations ou changement d’activité s’accompagnent d’un enrichissement culturel et de la maîtrise d’une nouvelle langue, et donc du profil et de l’expérience des collaborateurs.

Des inconvénients ? Les fuseaux horaires à gérer, et une organisation qui repose sur la confiance et la capacité de l’entreprise à pouvoir travailller efficacement à distance, ce qui est de plus en plus le cas.

Mais une telle organisation, par la proximité qu’elle engendre avec les opérationnels des différents pays, n’est-elle pas une formidable opportunité d’inscrire encore plus la fonction RH comme partenaire durable des organisations ?

La Gestion des Talents doit être individualisée

Tout l’enjeu humain d’un Groupe est d’avoir, à court, moyen et long terme, un vivier de talents global suffisant, en quantité, en qualité et en diversité, pour faire face aux objectifs de succession des dirigeants, de développement international de l’entreprise et de transformation de l’organisation.

Le challenge réside dans le bon équilibre à réaliser entre promotion interne et recrutement externe, entre internationalisation et ancrage local des parcours.

Cette planification stratégique des ressources clés implique de passer d’une gestion assez collective à une gestion plus individualisée – et donc différenciée – afin de permettre à chacun de réaliser son potentiel. La gestion individualisée passe par des investissements différenciés en matière d’inclusion (partage des valeurs et des stratégies, cultures de travail de l’entreprise), en matière de développement personnel (leadership, management), en matière d’accompagnement (mentorship, coaching, assessment, 360°).

Bref, et en ce qui concerne la construction de programme de développement pour Talents, le « qui » prime sur le « quoi ».

Vers de nouvelles compétences managériales

Les exigeances des entreprises vis-à-vis des managers sont quantitativement et qualitativement plus importantes, nécessitant une association de qualités nombreuses, diverses et contradictoires, et un investissement personnel élevé.

Le Manager n’a plus un rôle de chef basé sur un cadre hiérarchique formel, mais plutôt de coach, d’animateur d’équipes internes et externes. Il se présente comme un accompagnateur, soucieux de responsabiliser, d' »autonomiser » ses troupes, d’oeuvrer au développement de leurs compétences. Il doit réussir à faire émerger de nouveaux talents et à les faire travailler en harmonie.

La nouveauté, c’est qu’il doit aujourd’hui aussi favoriser l’entrepreunariat. Ses collaborateurs sont de moins en moins des salariés au sens strict, mais plutôt des partenaires qu’on peut activer en fonction des circonstances. L’image du Manager est en train de se transformer de ce fait : il se présente désormais comme un médiateur, bien avant d’être un décideur, même si in fine il peut user de son pouvoir formel.

Son rôle est aujourd’hui de parvenir à rassembler des individus présentant un savant mélange de qualifications et de connaissances qui se conjuguent quand ils travaillent ensemble à la réalisation d’objectifs communs. C’est ce mélange orchestré qui doit permettre la construction de nouveaux avantages concurrentiels. Un sacré défi !

DRH et Stratégie des Alliés

Quand un DRH cherche à mettre en place un nouveau projet, il se heurte face à des attitudes et comportements divers. Il observera parmi ses collaborateurs : les « Partisans » favorables au projet et proche du DRH, les « Supporters » plutôt pour, les « Attentistes » qui ne se prononce pas, les « Sceptiques » plutôt contre, et les « Opposants » contre le projet.

Le 1er réflexe est souvent d’aller essayer de convaincre les opposants et les sceptiques de se rallier au nouveau projet… C’est une erreur : cette attitude demande beaucoup de temps et d’énergie pour un résultat faible. car au bout d’un mois, on observe que les opposants ont intégrés moins de 15% du projet, là où les partisans en ont intégré 85%.

La meilleure stratégie est de rallier à sa cause les « Attentistes », souvent plus nombreux, et réceptifs aux conseils et aux explications. Pour cela, le DRH habile s’appuie dans un premier temps sur ses « Partisans » et ses « Supporters » pour les convaincre.  Ce n’est que dans un 2ème temps, après avoir pris des informations auprès de ses « Partisans » et ses « Supporters » qu’il ira ensuite à la rencontre des « Attentistes » pour les convaincre.

S’il y parvient, plus de 50% des collaborateurs seront alors « plutôt pour le projet ». On observera alors naturellement que les sceptiques vont devenir neutre puis ensuite se laisser tenter par le projet.

Et les « Opposants » ? Il est très rare de voir un Opposant devenir « Supporter » ou « Partisan ». Le DRH, s’il est parvenu à minimiser le rôle des « Opposants » par rapport au projet aura réussi son objectif : le projet sera apprécié par la majorité des collaborateurs.

DRH : Réussir l’Annonce d’un Changement

La qualité de l’annonce faite pour un changement conditionne fortement le déroulement du processus chez les collaborateurs. Si une annonce réussie n’est pas un gage que le changement va être intégré de suite, en revanche, une communication ratée place d’emblée le projet sur de mauvais rails. C’est pourquoi un soin particulier doit être apporté à la préparation de la communication.

Quels sont les points importants ?

– Exhaustivité : il conviient de dire TOUT ce que l’on sait du changement, sans omettre de détailler les étapes difficiles et les inconvénients qu’il génère. Bien entendu, il faut aussi donner du sens et expliquer le but et les avantages qu’il va procurer. En disant TOUT, il s’agit d’éviter de provoquer la défiance ou pire, la perte de confiance.

– Factualité : lors de l’annonce, il faut s’en tenir à des faits, et ne surtout pas utliser un langage à connotations subjectives ou simplement donner son avis. Il faut s’exprimer de manière concise en expliquant ce qui va changer et ce qui ne changera pas.

– Précision : chacune des informations données doit être précises. Il vaut mieux avouer son ignorance plutôt que de donner une information imprécise qui provoquera de la méfiance chez les interlocuteurs.

Et bien sûr, répondre aux questions, en n’en éludant aucune, mais en apportant des réponses précises.

Ce travail demande une préparation très précise. Il convient d’anticiper et de répondre aux questions suivantes avant de se lancer :

1. Changement à annoncer : quel est ce changement ? Qu’est-ce qui doit changer ?

2. But : quel résultat attend-t-on ? Que veut-on obtenir par ce changement ?

3. Contexte/Origine : Sources externes ? Sources Internes ? Sources Mixtes ?

4. Eléments positifs : Avantages ? Gains probables/assurés ?

5. Eléments négatifs : Prix du Changement ? Pertes/Inconvénients associés ?

6. Perception du Changement : Positive/Négative ?

7. Temps : Quand doit-il être annoncé ? Meilleur moment probable ? Durée associée au Changement ?

8. Nécessité : Que se passe-t-il si on ne fait pas le Changement ?

9. Utilité : A quoi sert-il ?

10. Intérêt : Que perd-t-on ? Que gagne-t-on ?

Motiver en utilisant les situations de dysfonctionnement

La reconnaissance de l’expertise d’un collaborateur et la démonstration régulière de signaux positifs sont de puissants leviers de motivation. Pourquoi ne pas l’utiliser pour trouver une solution à une situation de dysfonctionnement ?

L’idée est simplement de confier à un noyau d’experts choisis parmi ses colllaborateurs de fournir des recommandations par rapport à une situation de dysfonctionnement dans l’entreprise. Cette solution est très efficace sur la motivation des collaborateurs, à condition de respecter plusieurs points :

– le dysfonctionnement doit être détecté suffisamment tôt : pas question de confier une situation trop détériorée à des collaborateurs même méritants. Ou alors, un des membres du Comité de Direction devra s’intégrer dans le Groupe pour rassurer et donner des directives souples.

– la Direction doit suivre régulièrement le travail du Groupe, rassurer, encourager, donner les moyens au Groupe pour avancer.

– Les Recommandations devront être écoutées et appliquées si elles ont du  sens, même si elles ne correspondent pas exactement à ce que la Direction attendait.

– Enfin, il faut valoriser l’effort et les résultats du Groupe auprès de l’ensemble des collaborateurs, le faire plusieurs fois (félicitations en public, article dans le journal interne, article sur le site internet, remise de prix, information liée au Bulletin de Paye…).

La Clé pour ce levier est de trouver le bon timing pour confier la mission. Si la mission est confiée trop tôt, les collaborateurs ne comprendront pas en quoi il faut trouver une solution car il ne perçoivent pas de dysfonctionnement et se percevoir en situation d’échec, ce qui n’est pas le but de l’exercice. Inversement, si la situation est trop détériorée, que des plaintes publiques sont déjà remontées, le Groupe pourra avoir l’impression que la Direction « botte en touche » face à un problème de sa responsabilité et peut ressentir également un sentiment d’impuissance face à une situation qui le dépasse.

 

DRH et Conduite du Changement : les paramètres relationnels

Dans une phase de conduite du changement, le DRH doit prendre en compte 3 paramètres clés, qui vont renforcer l’acceptation ou au contraire, la résistance au changement : le respect, l’honnêteté, et la confiance réciproque.

Le Respect : c’est un paramètre primordial. Les changements annoncés sans respect des croyances, valeurs ou idées des protagonistes sont fortement rejetés, quels que soit leur nécessité, leur utilité ou leur intérêt. Il est primordial de veiller à installer un état d’esprit et de croyance qui permet à chacun des protagonistes s’écouter et se comprendre au-delà de leurs différences.

L’Honnêteté : le DRH doit avoir une commmunication transparente et claire qui explique les avantages du changement, mais aussi ses inconvénients. Le DRH doit exiger en retour la transparence des collaborateurs sur les questions qu’ils se posent. Le système, s’il est bien maîtrisé peut aboutir à la fin des rumeurs négatives.

La Confiance réciproque : très liée aux 2 premiers paramètres, elle est aussi essentielle à la promotion du changement. La confiance repose sur la cohérence des actes et des propos et sur la cohésion du système de valeur. Si le DRH est au contraire imprévisible ou incohérent dans ses paroles et ses actes, il génèrera de la défiance.

Ces paramètres relationnels sont évidemment très difficiles à installer dans la durée dans une entreprise. Mais le jeu en vaut la chandelle quand l’entreprise arrive dans des temps plus difficile où elle a besoin d’affronter la situation de façon solidaire.

A bientôt pour le Développement RH !

 

DRH et pilotage du changement

Dans une phase de changement pour l’entreprise, le DRH a besoin d’avoir une vision claire de la perception du changement par les collaborateurs, d’avoir des indicateurs qui lui reflètent l’opinion et le moral des collaborateurs.

En effet, un changement est toujours difficile à accepter à plus ou moins grande échelle, voire traumatisant parfois pour une partie des collaborateurs. Le DRH a besoin de le « sentir » au jour le jour.

Comment faire ? Il existe plusieurs solutions :

– la proximité : le DRH s’évertue chaque matin à passer du temps avec les différents services, partager un café et recueillir les avis. Ce levier sera d’autant pluys efficace que le DRH est naturellement proche des équipes.

– la stratégie des alliés : le DRH identifie dans chaque service une plusieurs personnes sur qui il sait qu’il peut compter et les sonde régulièrement. L’avantage de cette méthode est qu’elle laisse le DRH dans une position d’observateur stratégique qui donnera plus de force à son message lorsqu’il s’adresse en direct aux équipes. Autre avantage : il peut aussi utiliser ses alliés pour faire passer des messages.

– les enquêtes anonymes, boîte aux lettres… : le DRH laisse une liberté de parole aux collaborateurs pour s’exprimer et répond rapidement aux questions soulevées.

– les partenaires sociaux : si le climat est constructif avec les partenaires sociaux, il peut être intéressant de les impliquer dans la démarche, voire même de leur faire jouer le rôle des alliés décrit plus haut.

– la réunion d’information : intéressante, à condition qu’elle soit organisée en petit comité (1 ou 2 services). Les collaborateurs s’exprimeront plus facilement si ils n’ont pas peur d’être jugés.

Toutes ces solutions reposent sur un seul mot : la confiance mutuelle. Il est avant tout indispensable que les collaborateurs, même s’ils redoutent le changement, aient confiance en leur DRH.

A bientôt pour le Développement RH !

Compétences, vous avez dit compétences ?

Changer les organisations, c’est avnat tout changer les compétences des acteurs de cette organisations. Et dans le champ de l’évolution des compétences, une place particulière est dévolue aux capacité de communication et de leadership.

En effet, il y a des corrélations fortes entre les modifications des formes organisationnelles et l »intensité des communications ». Les postes caractérisés par une communication intense ont aussi des contraintes hiérarchiques plus faibles. Et l’usage de nouvelles technologies est associée à des postes où la communication et l’autonomie sont plus fortes.

Cette place centrale de la communication et du leadership dans la recherche de l’efficience organisationnelle valorise les acteurs d’interface. Par acteurs d’interface, on entend les animateurs de groupe projet, les responsables d’équipe… qui deviennent les fonctions clés dans le cadre de la conduite du changement organisationnel, beaucoup plus que les responsables hiérarchiques.

En conclusion, pour conduire un chanagement d’organisation, il faut s’appuyer sur les leaders de projets pour établir une communication postive. Ceci est beaucoup plus efficace que les communications institutionnelles.

Le DRH Impresario

Et si les DRH se voyait attribué un nouveau rôle dans la gestion des compétences et des talents en entreprise : Impresario ?

Objectif : trouver un cachet pour chacun des collaborateurs. Pour cela, il leur faut vendre les compétences et les talents de chaque collaborateur pour garantir l’accomplissement de tel ou tel projet.

Quelles avantages pour l’entreprise ? de la flexibilité et la garantie d’avoir pour chaque projet des collaborateurs talentueux et motivés.

Et pour les collaborateurs ? des tâches variés et la garantie d’être employés pour ce qu’ils savent faire de mieux ou pour ce qui les motivent le plus.

Cette vision est-elle utopique ? Le DRH devient alors manager de talent, et non plus simplement d’une élite (« les Talents »). En la confrontant avec la réalité, on s’aperçoit qu’elle s’adapte à des phénomènes sociologiques d’actualité : intérêt sur le court terme pour une fonction,  un environnement ou un projet, besoin de sécurité et de développement pour les collaborateurs, besoin de flexibilité de main d’oeuvre et de performance à court terme pour les entreprises.

Alors ? Qui veut essayer ?