L’Engagement pour l’Entreprise : un enjeu majeur pour les DRH

Faut-il s’étonner de l’importance accordée à cet enjeu ? Il apparait de plus en plus évident que l’engagement des collaborateurs dans leur activité conditionne la performance de l’entreprise. Il existe un lien direct entre ces deux items.

L’impact du niveau d’engagement sur la performance est d’autant plus fort aujourd’hui que le travail s’est transformé. Aussi longtemps que le travail était constitué de tâches d’exécution, dans un cadre taylorien, la performance était d’abord le résultat de processus normés et des contrôles opérés.

Mais en quelques décennies, s’est développé « le travail du savoir ». Les salariés gèrent en premier lieu informations et relations. Même lorsqu’une volonté de retaylorisation s’applique au moins pour partie à ces métiers, ce sont les marges de manoeuvre dont dispose le salarié pour prendre des initiatives et pour faire preuve d’intelligence des situations qui font la différence quant à la performance qu’il délivre.

Ce n’est pas seulement le contenu du travail qui a changé, mais aussi le rapport des personnes au travail. L’aspiration de chacun à s’épanouir dans le cadre professionnel est de plus en plus forte. Elle remise aux oubliettes la conception ancestrale du « travail devoir ».

Dans ce contexte, soit l’entreprise crée les conditions pour que cet épanouissement soit possible et elle génère de l’Engagement, soit cet Engagement se fera ailleurs. On connait tous des salariés, déçus par leur environnement professionnel, qui s’engagent fortement dans des activités professionnelles.

Plus d’informations dans « RH au Quotidien, 100 Fiches ».

Développer l’Engagement à l’Entreprise

La notion d’Engagement est de plus en plus présente ces dernières années dans le discours des entreprises, du fait de la multiplication des situations de désengagement au quotidien. Elle se substitue à la notion de Fidélisation considérée comme utopique ou trop coûteuse à mettre en place et met le focus sur la construction d’un Contrat de Confiance entre le salarié et son entreprise et son respect par es deux parties. Certaines entreprises ont fait de l’Engagement à l’entreprise un élément central de leur politique RH, avec pour cible un impact important sur les performance économiques. Leurs stratégies est en général structurée en 3 volets.

Premier volet : il s’agit dans un premier temps d’établir un état des lieux : quel est le niveau de l’Engagement des collaborateurs de l’entreprise ? Quelles sont les sources de cet Engagement ? Quels sont les facteurs de désengagement ?

Deuxième volet : il faut ensuite définir une cible, une stratégie d’engagement, en identifiant les leviers à travailler.

Troisième volet : enfin, il s’agit de construire et de mettre en oeuvre les plans d’actions permettant à l’entreprise de se rapprocher de sa cible

Formation : Evaluation Sommative ou évaluation Formative ?

En fin de formation se pose toujours la question de la mesure des compétences acquises. Plusieurs moyens permettent cette mesure qui est souvent assimilée à la mesure de l’efficacité de la formation.

L’évaluation sommative mesure formellement les acquis des stagiaires à l’issue de la formation (dans certains cas, leur mémorisation après la formation). Sa forme la plus courante est l’examen, survenant après la formation (ou par séquences dans le cas de contrôle continu ou de formations modulaires).

Elle implique une prise de position de l’organisme de formation sur le niveau acquis, attesté par des épreuves spécifiques, et engage sa responsabilité. Elle aboutit le plus souvent à un diplôme ou une certification.

L’évaluation formative est une technique pédagogique. Elle intervient en cours de formation pour mesurer les acquis. Plusieurs évaluations formatives répétées peuvent servir d’évaluation des acquis.

Dernier outil, de plus en plus utilisé, l’évaluation sur le terrain qui permet de mesurer l’application des acquis au quotidien et par là même de faire le lien entre les connaissances théoriques, évoquées en formation et les applications pratiques du quotidien.

Les modèles d’apprentissage Déductifs et Inductifs

Quelles sont les différences entre les modèles Déductifs et Inductifs ?

Dans le modèle Déductif, on part d’un savoir constitué, que le formateur ou l’enseignant est chargé de transmettre par les moyens didactiques apropriés. Le formé est supposé acquérir ce savoir théorique, et son appprentissage peut être consolidé par des activités diverses : exercices, travaux pratiques, étude de cas…

Dans le modèle Inductif, le point de départ est l’expérience, l’observation, la manipulation, le questionnement. Guidé par le formateur ou l’enseignant, après essais et erreurs (admises), l’apprenant dégage progressivement des règles générales, conceptualise ses observations.

Par exemple, après s’être demandé pourquoi les pignons d’une boîte de vitesse ont une taille différente, et les relations qui existent entre ses différentes tailles, il comprend ce qu’est un rapport, donc une fraction.

Toutes les pédagogies actives cherchent à favoriser cet apprentissage par l’expérience, qui a un effet émotionnel que n’a généralement pas le modèle inductif. En pédagogie des adultes, ce type de méthodes est assez largement utilisé : étude de cas, jeux de simulation, mise en situation, étude terrain, recherche, dynamique de groupe…

Le modèle inductif étant basé sur l’expérimentation, comme la recherche, il peut amener aussi à découvrir des connaissances nouvelles…

Guerre des Talents : une réalité ?

On parle beaucoup aujourd’hui d’une guerre des Talents entre les entreprises et les acteurs en compétition au sein même des entreprises. Aussi certaines entreprises mettent en place des directions des talents et conçoivent-elles des programmes de type « Global Talent » pour affronter les exigeances de la mondialisation.

L’idée est intéressante, mais les solutions proposées sont-elles vraiment nouvelles ? Difficile de se promoncer par manque de recul encore…

Du point de vue de la Gestion des Carrières, il importe que les Responsables Ressources Humaines aident les collaborateurs dont ils suivent l’évolution professionnnelles à exprimer et rendre visibles leurs talents. Si certains de ces collaborateurs ont conscience de leurs forces et une haute image de leur valeur, bien d’autres ignorent ou ne croient pas suffisamment en leurs talents.

Il faut donc initier des actions favorisant le déploiement de ces talents : missions tests, projets à caractère expérimental, élargissement des rôles familiers… Les situations qui exigent des réponses rapides et fortes des salariés dans l’adversité sont également favorables à la révélation de ces talents ignorés.

De même, l’acceptation des risques et la volonté de se tester et se découvrir dans de nouvelles situations concourent à fare émerger des qualités personnelles laissées jusqu’ici dans l’ombre.

La Maîtrise de la Complexité

Pour les entreprises, la montée de la complexité a de nombreuses causes : multiplication des produits et des marchés, développement du « sur-mesure », prolifération des technologies nouvelles, rétrecissement des spécilaités, instabilité de l’environnement…

Faire face à la Complexité implique de décentraliser  le pouvoir de contrôle le plus près possible des compétences nécessaires pour prendre des décisions, et de multiplier les centres de décision autonomes. C’est le principe de subsidiarité qui apparait comme l’une des caractéristiques des organisations transversales.

Cette analyse des origines de la gestion par les processus montre que celle-ci devrait plutôt se développer dans les entreprises :

– soumises à des conditions de concurrence sévères qui placent l’innovation et la satisfaction des clients au coeur des choix stratégiques.

– placées dans des environnements instables où les produits et les technologies ont des durées de vie courtes

– ayant une forte culture qualité

– devant maîtriser une grande diversité de ressources et de compétences et les mobliser au service des objectifs généraux de l’organisation.

Bref, toutes les entreprises ou presque sont concernées par cet enjeu…

DRH : la Stratégie du « Oui »

Et si le DRH devenait le paradigme du positif et de l’esprit d’entrepreneuriat dans l’entreprise ? s’il sortait de cette image de « garde fou » à laquelle il est parfois associé pour participer encore plus activement à la création d’initiative pour développer le business ?

L’image du DRH dans l’entreprise est souvent associée au respect des contraintes légales et juridiques dont il est le garant, ainsi que le Chef d’établissement. N’est-il pas temps d’en sortir ? Il faut des DRH qui disent « OUI », et pas « NON, on ne peut pas… »

C’est tout l’enjeu des concepts de « Business Partner » qui apparaissent : la RH n’est plus « Support », elle est partenaire des projets Business de l’entreprise, associée pleinement à la construction positive des projets.

Les Conditions du Succès : un discours positif de tous les instants et une proximité permanente avec les Opérationnels et les Réprésentants du Personnel et des Organisations Syndicales, un discours qui dit plus de « OUI » que de « NON ».

Positivement votre…

Le Management interculturel

Le phénomène de globalisation dans les entreprises qui date de la dernière décennie du XXème siècle a pour conséquence la montée du management interculturel. Son impact sur la vie économique se mesure difficilement encore, mais il est évident que le management interculturel peut représenter une voie vers une meilleure entente entre les peuples et leur culture.

Ainsi, les institutions éducatives de management peuvent promouvoir des espaces d’apprentissage ouverts en respectant les particularités et/ou spécificités de chaque culture. Cette approche implique une approche critique du management traditionnel, et la prise en compte systématiques des éléements inhérents aux réalités de chaque civilisation, tels que la fierté nationale, les différences ethniques, les modèles familiaux, les systèmes de croyance, les courants artistiques et littéraires, les valeurs spirituelles…

Le Manager transculturel oscille entre différents modèles d’organisations interculturelles : sa compréhension constructive et critique des complexités des nouveaux environnements lui permettent de réinventer de nouveaux rôles; sa maîtrise de langues étrangères et sa connaissance des valeurs locales ainsi que ses compétences en matière de communication encouragent la prise de décisions collective, clé de voute du Management interculturel.

La Génération Y n’existe pas

Il y a quelques années est apparue une nouvelle notion suite au constat fait que le lien entre le salarié et l’entreprise n’existe plus, ou du moins il est fortement atténué et peut s’apparenter à un Contrat de Confiance temporaire.

On observe ces comportements aussi bien dans les Grandes Entreprises que dans les Petites, et sur des personnes appartenant à des générations différentes. Le point commun chez les personnes interrogées, d’âge et d’origine très différents, est une vision pessimiste du monde du travail, décrit comme un univers très compétitif dans lequel tôt ou tard une fracture se matérialise entre l’intérêt du salarié et les contraintes de l’entreprise.

Il n’y a pas donc de génération Y. 2 questions s’imposent dès lors : pourquoi y croit-on ? Qu’est-ce qui fait que les salariés en entreprise partagent une même vision négative ?

En étudiant l’évolution du lien entre les salariés et le monde de l’entreprise, on s’aperçoit que les promesses d’emploi à vie et d’évolution hiérarchique régulière, en vigueur il y a 30 ans n’existe plus. Il n’y a aujourd’hui plus d’emploi stable, au contraire, le focus est mis sur la FLEXIBILITE, le maître mot en entreprise depuis 30 ans. Il y a donc conflit entre les aspirations des salariés qui recherchent la loyauté, la fidélité, la pérennité, l’évolution régulière, le développement… et ce qu’offrent les entreprises.

Ce clivage a provoqué de nouveaux comportements : ce que les salariés ne trouvent pas dans une entreprise, ils vont le chercher ailleurs, tout en se faisant de moins en moins d’illusion sur les valeurs de l’entreprise… Les salariés sont devenus nomades.

Tout vient donc du clivage entre la Flexibilité proné par l’entreprise et la sécurité recherchés par les salariés. En d’autres mots, une entreprise qui sécuriseraient ses salariés sur leur emploi et leur développement gagnerait sur la fidélité, la motivation et l’investissement de ses salariés.

Le Management par la Valeur

Le Management par la Valeur est un style de Management destiné particulièrement à motiver les individus, à développer les compétences et à promouvoir les synergies et l’innovation, avec pour objectif de maximiser la performance globale d’un organisme.

Appliqué au niveau d’une entreprise, le Management par la Valeur repose sur une culture de l’organisme fondée sur la valeur, prenant en compte la valeur pour les parties prenantes et les clients. Au niveau opérationnel (activité par projets), il implique en outre l’utilisation de méthodes et d’outils appropriés.

La Culture Valeur, c’est une attitude, une conscience et une connaissance suffisante de ce que représente le concept de valeur pour une organisation et ses parties prenantes, ainsi que les facteurs susceptibles d’influer pour cette valeur.

La mise en place de cette culture passe par une prise de connaissance et un apprentissage dont les composantes principales seront la formation et surtout l’expérimentation pratique.

Au final, quand toutes les composantes sont maîtrisées, les Managers sont capables de s’appuyer sur des éléments plus formels pour faire passer des références et des consignes simples susceptibles de fédérer les énergies.